新冠疫情下对新阶层消费品和零售企业的影响与战略
浏览次数: 16959 次 发布时间: 2020-02-19

本网讯:新阶层消费品企业与零售企业之间的影响差异:拥有雄厚实体店基础和大量一线员工的零售商可能会面临更大的财务压力,尤其是人力成本及租金。而在华拥有庞大销售团队和大量制造业务的消费品公司也将面临同样的压力,但更主要集中在供应链方面。其供应链将受到疫情的极大干扰,致使无法满足中国乃至全球的需求。


产品类别之间的影响差异:不同产品类别的消费品和零售公司在产品需求和供应面临挑战各不同。


必需品(如生鲜、食品等):这些企业面临的挑战主要是如何在疫情下向客户保证产品的安全性和质量,并提高自身的服务水平,以及如何与潜在的线上平台寻求合作以获取比竞争对手更多的客户。


与疫情相关品类(如防护、消毒、药品等):这类公司需要重点关注并解决当前产品生产和物流遇到的瓶颈。如何迅速提高生产效率,弥补需求缺口?在疫情结束后,如何利用消费者日趋提升的健康意识并从中获益?该类企业需要认真思考这些问题,并采取相应行动。


非刚需品类:这类企业在疫情中面对的是骤降的客户需求及随之而来的现金流压力。如何最大程度地保留现金,保持公司的正常运营,并准备疫情结束后的商业计划以重新获得客户,恢复生意等,均是管理层们面临的挑战。


一、新阶层消费品和零售企业要打好组合

消费品与零售企业应关注短期与中长期两个方面。较短时间内消费品与零售企业从以下几个方面着手:


1. 确保员工安全,并向客户及消费者做出承诺:积极制定并落实各项安全保护措施;同时向客户和消费者做出承诺,保证企业各项安全措施得到认真贯彻与执行;


2. 建立集中化的管控中心:该中心负责领导和协调所有与新冠肺炎疫情相关的活动,向所有员工和业务合作伙伴提供实时动态信息;建立支出控制台和更加严格的、基于具体条件的支出审批权限矩阵;根据公司具体情况制定不同场景下的应对方案,确定各方案的触发点及具体行动计划。


3. 充分利用数字化工具开展远程办公;


4. 节约成本,管理现金流:对现金流入和流出进行可视化管理;尽可能地采取一切合理方式节约现金流,但应根据您所在的行业、部门和区域采取具体措施:采购成本:与供应商协商,延长付款期限或签订寄售协议;停止、取消或延迟所有非必要的资本支出,包括投资回收期超过3个月的投资。营销成本:市场需求突然下降情况下,立即停止所非必要的市场营销支出(可将资源重新分配给线上渠道)。租金成本:租赁合同并查找可能符合公司情况的意外事件条款,并基于相应条款与房东讨论提前终止租赁合同的可能性,以此降低罚款损失甚至收回押金。人员成本:为员工提供自愿无薪休假或转岗选择;在店铺关闭期间,延迟发放工资或适当减薪;将员工“租借”给劳动力突然出现短缺的公司,如电商购物平台等。


5. 调整全年预算,尤其是线上线下的比例:根据更新后的收入和利润预测,仔细调整年度预算并按部门及区域重新进行资源分配,以确保公司朝着合理目标前进,避免以牺牲利润盲目拉动销售;同时增加线上渠道的预算,推动线上业务增长。


6. 在跨区域和渠道内迅速调整库存组合:由于新冠肺炎疫情对不同产品品类、区域和渠道的影响千差万别,企业应至少对未来1-3个月内的产品库存、补货和生产计划进行迅速调整。


7. 以较低成本加快线上渠道的新客获取,“必需品类”产品企业尤应如此:此类公司拥有固有的产品需求优势,要利用数字化手段在疫情窗口期加速获取客户。


8. 评估供应链:审查企业供应链上下游的财务健康情况,包括分销商和供应商。


二、新阶层消费品和零售企业要制定长期战略行动

1. 切实加快线上 /全渠道举措的落地推广。疫情结束之后,消费者会延续此次疫情爆发期间形成的消费习惯,更加线上化。建议企业关注以下五点:修改各渠道的目标分配,指标向线上及O2O方向调整。重新审视企业目前的渠道组合,增加线上渠道份额并调整目标。加强与领先O2O平台的合作。加快发展社交DTC(直接面向消费者)渠道。


疫情期间,越来越多的消费者习惯于通过App和微信小程序等寻找商品,企业应迅速开发直接面对消费者的社交DTC触点,包括APP或小程序、社群营销组等;同时,成立内部社交营销“作战室”,可将具体执行外包给专业机构。


加速建立数据分析和客户运营能力。随着DTC 触点与渠道数据交换不断增多,建设内部“数据资产”变得至关重要,尤其是用户及会员数据。此外,企业要尽快开发针对客户运营的大数据分析用例,从而持续提升用户购买频率和购买金额。


向全渠道的组织和管控模式转变。打破线上和线下渠道组织的“孤岛”,指派明确的高管负责监督和推动全渠道整合,同时引入全渠道业务KPI和相应激励措施。


2. 推出一套有针对性的收益管理计划。

鉴于各类企业均需在今年剩余时间内尽快提升收入并弥补缺口,企业推出一套旨在刺激销售的收入增长管理计划。进行全面的产品组合评估,确定危机后需要填补的缺口。企业应尽量调整其产品组合,对于具备上述属性的产品,应明确地向消费者传达这些信息;对于相近类别的产品,应采取措施向此类属性靠拢,比如使用完全可跟踪的原材料等。


推出一套有针对性的定价和促销计划,刺激消费。在疫情结束后,消费者很可能愿意恢复到疫情前的消费水平,对企业而言,通过适当的定价和促销活动帮助促成这一点十分重要。各类企业需要深入分析并制定合理的定价和促销方案,确保公司把握时机,获得相应的收益增长。为了加速提升消费水平,使之尽快恢复到疫情前的水平,消费品公司、零售商及其分销商应守望互助、通过联合投资方式鼓励消费,这同时也会促使价值链上的不同利益相关者更易于接受该类促销活动带来的投资回报率(ROI)。同时,考虑到线上/全渠道战略实施的紧迫性,可能会有更大比例的投资集中于线上渠道。


提升内部专业管理能力,促进战略有效落地。各类企业应考虑尽快采取上述相关举措,尽量减少渠道冲突或在促销上的过度投资。这些都需要进行专业的收益管理。通常,公司可建立一个专门的收益管理团队,由其负责并管理收益管理计划的落地实施,并借此提升内部的专业管理能力。


3. 重新思考供应链战略,优化供应链设计和运营,使之更智能、更敏捷、更少依赖于人力建立战略伙伴关系,控制关键的上游资源。

在供应中断和需求冲击时期,关键的上游资源是各方争夺的焦点。拥有强大合作伙伴关系或对关键上游资源具有掌控权的公司可迅速占领优势。因此,企业应认真考虑并购机会,以确保稳定的上游供应。


优化供应链设计,在必要处嵌入敏捷能力。敏捷是有成本的,因此企业必须将好钢用在刀刃上。为此,企业应梳理整个供应链条,审慎决定在哪个链条上注入敏捷性,如货架寿命短的产品,需要快速反应的新产品和渠道等。敏捷性可以以不同的形式呈现,如灵活的生产线、双重采购、通过消除无价值的计划时间来缩短供应准备时间。


调整供应链以支持全渠道战略。使其符合全渠道战略的要求。


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